A veces, es bueno que el jefe sea humilde

Los investigadores que estudiaron los lugares de trabajo en China descubrieron que algunos equipos de la vida real mostraron más creatividad si los empleados calificaban a sus jefes de más humildad.

Jia (Jasmine) Hu, autora principal del estudio y profesora asociada de administración y recursos humanos en el Fisher College of Business de la Universidad Estatal de Ohio, dijo:”El que la humildad del líder sea algo bueno realmente depende de las expectativas de los miembros del equipo”.

Los líderes humildes son más efectivos cuando los miembros del equipo esperan un bajo grado de distancia entre los líderes y los seguidores, explicó Hu. Cuando hay poca distancia de potencia, los empleados comparten el poder con su jefe de forma colaborativa.

Pero la humildad puede ser vista como una debilidad cuando la distancia de poder es alta y los empleados esperan que su jefe sea dominante, se hagan cargo y den fuerte dirección, dijo.

“Una implicación práctica para los gerentes es que necesitan entender lo que los miembros de su equipo esperan y valoran de ellos”, dijo Hu.

El estudio, realizado con colegas de Ohio State, Portland State University y Renmin University of China, fue publicado en línea recientemente en el Journal of Applied Psychology.

Para el estudio, los investigadores recolectaron datos sobre equipos de trabajo y jefes de equipo de 11 empresas de información y tecnología en una importante ciudad del norte de China en tres puntos temporales durante seis meses. En total, la muestra final del estudio incluyó a 354 miembros de 72 equipos.

Al comienzo del estudio, los miembros del equipo calificaron la humildad de sus líderes en una escala de seis ítems. Los trabajadores calificaron lo mucho que estaban de acuerdo con afirmaciones como:”Nuestro jefe de equipo está abierto al consejo de los demás”.

“Los líderes humildes fueron aquellos que dieron a los empleados la oportunidad de hablar y tener una voz en el proceso de toma de decisiones y que también reconocieron sus propias limitaciones”, dijo Hu.

La distancia de poder entre los miembros del equipo y los líderes se midió preguntando a los trabajadores cuánto estaban de acuerdo con afirmaciones como “Cuando una evaluación del desempeño hecha por el supervisor no encaja con las expectativas de los subordinados, los empleados deben sentirse libres de discutirla con el supervisor”. Cuantos más empleados estén de acuerdo con una declaración como esta, menor será la distancia de potencia medida asignada por los investigadores.

Tres meses después, los miembros del equipo evaluaron cuánto compartían información entre ellos. Y seis meses después del inicio del estudio, los líderes del equipo evaluaron la creatividad de sus equipos.

Los resultados mostraron que los líderes humildes promovieron niveles más altos de creatividad en sus equipos cuando los miembros del equipo tenían valores de distancia de poder bajo.

La razón pareció ser que estos equipos intercambiaron y compartieron más información entre sí que otros equipos.

“Los líderes que obtuvieron una puntuación más alta en humildad tendieron a facilitar el intercambio de información entre los miembros del equipo”, dijo Hu.

“Y cuando compartían más información entre ellos, ampliaban el alcance de las habilidades del equipo, buscaban más activamente nuevas soluciones a los problemas y eran más creativos”.

Aunque este estudio se realizó en China, Hu dijo que los resultados deberían ser aplicables a Estados Unidos. Otras investigaciones han demostrado que, tanto en Estados Unidos como en China, hay una amplia variación en cuanto a lo que los empleados esperan de sus gerentes y cómo piensan que debería ser su relación.

Otros estudios también han demostrado que los niveles de humildad del líder son similares en las muestras chinas y estadounidenses.

Una lección de estos resultados debería ser que el éxito de un líder de negocios no depende sólo de sus atributos, dijo.

“No es tan fácil como decir que la humildad es siempre algo bueno o malo para los líderes”, explicó Hu.

“A menudo ignoramos los factores contextuales que explican el fracaso o el éxito de los líderes. El liderazgo no es sólo sobre cómo se comportan los líderes, sino también sobre los miembros de su equipo y lo que quieren y esperan”.

Los coautores de Hu fueron Kaifeng Jiang, profesor asociado de gestión y recursos humanos en Ohio State; Berrin Erdogan y Talya Bauer, de Portland State; y Songbo Liu, de Renmin University.

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